（一）背景分析：

十問中層：

一問：為什么從基層晉升的管理人員難以轉變角色，勝任管理職位？

二問：為什么業務骨干很難迅速成為好的管理者？

三問：為什么老員工既有高忠誠度，對企業也充分了解，卻很難成為管理者？

四問：為什么中層管理人員的目標計劃安排不當，導致部門一片混亂？

五問：為什么上下級、部門之間溝通協調困難，總是摩擦不斷，內耗嚴重？

六問：為什么中層總是容易發現問題，卻不會解決問題？

七問：為什么中層管理者思想僵化，難以突破？

八問：為什么中層管理人員整天忙忙忙，但他們的下屬卻很悠閑？

九問：為什么中層管理者自己干工作沒問題，培養下屬卻差強人意？

十問：為什么中層管理者難以做好團隊激勵和凝聚工作？

眾所周知，中層管理干部始終是企業的中堅力量，也是企業戰略落地的執行者。他們是企業的紐帶和橋梁，其作用不可低估。尤其是當企業規模擴大或停滯不前時，更需要迅速提其管理能力，賦能中層，以此帶動整個企業的成長。

然而，實際上大多數中層管理者并沒有受過專業管理技能的培訓。

他們中的許多人或直接從業務提拔，或直接由技術轉型，都是通過摸索和所謂的傳承積累管理經驗。

由于缺乏基本的管理常識和技能，便常常犯錯誤，給企業帶來時間、金錢和機會的成本增加。即便有些干部掌握了一些知識點，但卻欠缺系統的管理知識結構，一樣阻礙企業的發展。

中層管理干部隊伍的低水平已成為許多企業發展的瓶頸，導致企業就算是有再好戰略和商業模式，也難以落地。

賦能中層，刻不容緩！

（二）設計依據：

圍繞常見的9種角色所應具備的管理技能為出發點，分為四個篇章展開，每個篇章承載的功能不同，基本涵蓋了管理者所需具備的管理知識和技能的方方面面。

（三）培訓課題規劃

課程背景
在互聯網+的時代下，企業的穩步、持續發展，需要持續不斷地引進、錘煉適用型人才。那么，如何制定基于戰略的人力資源規劃？如何進行人才的盤點？如何建立強有力的人才體系，支撐組織的快速發展？如何構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？對于儲備人才，應如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？本課程不但深入講解什么是基于戰略的人力資源管理，還將結合大量的案例及實操，使學員掌握制定人力資源規劃和人才盤點、儲備人才選拔、培養等方面的思路、方法和工具。
課程受益
了解戰略性人力資源管理的內涵
掌握人力資源規劃的流程
掌握人才盤點的方式和方法
掌握人才梯隊建設的流程和方法
培訓對象及課時
企業中高級管理人員、人力資源總監、經理
課程綱要
第一單元：基于戰略的企業人才開發系統
小組討論：什么是互聯網+？
小組討論：互聯網+對企業的人力資源管理帶來哪些機會和挑戰？
案例討論：無法擴張的某集團
企業三大開發系統
案例討論：砸瓶子還是造蓋子
企業發展階段與組織發展
第二單元：組織發展的基本理念
人力資源規劃的意義
成熟型與成長型人才
三個人才渠道的開辟
三個層面的組織發展
薪酬、績效與組織發展
人才的穩定性與流動性
個人職業生涯與企業晉升通道
案例分析：企業四大用人機制
人力資源規劃的五大流程
第三單元：組織發展的基礎---人才盤點
任職資格管理
案例分析：如何運用任職資格進行評價？
關門盤點：人力資源主導盤點
行動學習：人員流動性分析
行動學習：人員結構分析
行動學習：職位結構分析
行動學習：人均勞產率分析
三定分析
員工滿意度分析
關門盤點的流程和注意事項
開門盤點：業務部門圓桌會議盤點
開門盤點的流程和注意事項
行動學習：定義核心素質模型
第四單元：人力資源規劃的內容
預測未來的組織結構
制定人力供求平衡計劃
案例分析：因業務變更所需增加的人員數量及其層次
案例分析：因員工變動所需補充的人員數量及其層次
案例分析：因內部成員升遷而發生的人力資源結構變化
制定人力資源征聘補充計劃
小組討論：內部提升或向外征聘以何者為先？
外聘選用何種方式？
外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？
如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？
制定人員培養計劃
對內：遴選現有員工，加強知識及工作技能培訓
對外：積極獵取少量的且未來極需的人才，避免此種人才缺乏
制定人力使用計劃
案例分析：職位功能及職位重組
工作指派及調整
升職及選調
案例分析：職務豐富化
過剩人力資源管理
第五單元：人才梯隊建設
什么是高潛人才？
如何甄選高潛人才？
案例分析：某公司的后備人才選拔方式
人才梯隊培養方式匯總分析
行動學習：為某崗位制定學習護照

【課程學時】2~3天
【培訓對象】HRM
【課程收益】
本課程從企業聘用管理實際出發，以招聘經理的實踐操作為授課要點，講授有關聘用的基本理論、招聘實戰常用技巧和工具，重點講述職位要求的各個要素評估方法、評估工具、面試操作技巧和方法、人員優化技術等內容。
【課程大綱】
第一節 企業管控與人力資源
人力資源邏輯模型
人力資源管理的模型
人力資源管理涉及的三個維度
企業的三種管控模式
第二節 選對人比培養人更重要
人力資源管理的層次
活動
頭腦風暴:你最想聘用的員工特質
視頻
招聘的本質
第三節 高效招聘的關鍵點解析
提高招聘效率和效度的四個途徑
對接戰略的工作分析機制
工作分析的流程
工作分析的成果
任職要求的17項要素
確定招聘職位的等級
實戰:編制崗位說明書
定編流程
定編實例
第四節 靠譜的面試官隊伍建設
靠譜的面試官隊伍建設
三大聘用理念
建立外部選才機制
建立內部選才路徑
建立面試資格制度
面試官制度建立的幾個要點
第五節 招聘渠道建設和薪酬策略普及
契合企業實際的招聘渠道建設
招聘渠道的變遷
典型行業巨頭的招聘渠道
我們的選擇是什么？
人才與價格的對等理念普及
薪酬的分位與人員的價格
HR務必做好薪酬策略的溝通
第六節 招聘流程建設要點(上)
人員選拔的常用方法
常規招聘面試流程
評估招聘需求
篩選簡歷
筆試
電話邀約/電話面試
邀約實戰
面試前的準備
設計《面試評估表》
設計面試時間
設計基于行為的結構化面試問題
面試環境布置
設計面試座位安排
面試前的文字資料準備
實戰：根據簡歷和JD設計面試試題及評分表
第七節 招聘流程建設要點(中)
實戰：模擬面試1
面試的四個核心流程及控制要點
面試中的提問和追問技術
STAR模型的應用
面試中的追問技術
驗證候選人的關鍵能力
能力評估要點
第八節 招聘流程建設要點(下)
實戰：模擬面試2
無領導小組討論的流程和關鍵點設計
實戰：無領導小組討論
錄用評估
背景調查
第九節   薪酬談判技巧
如何準備薪酬談判
薪酬談判的三個關鍵環節
薪酬談判的三個關鍵
向對方詢問期望
回應對方的期望
打壓對方的期望
談薪策略的四步走
談薪策略四步走:壓
談薪策略四步走:拉
適度吸引 對癥下藥
談薪策略四步走:隱
談薪策略四步走:放
薪酬談判的五個步驟
開場白：開局階段掌握主動權
觀察試探
引導對方，說服對方，拒絕對方
小心收局，最后通牒，窮追不舍
讓步
案例分析與聯系
第十節   入職與試用期管理
入職前的準備
入職管理
新員工的入職與轉正的關鍵點
新員工試用期管理
新員工試用期目標計劃表
新員工培訓計劃
淘汰不合格員工
人員離職的232現象
裁員項目管理
辭退面談五步法
離職中的工作交接
離職中的員工關系管理
第十一節   內部招聘-人才培養體系構建
職業選擇的四個階段
XX公司管理干部選拔的方法
XX公司管理序列通道學習地圖
XX公司管理者選拔的目的
XX公司管理干部評審工作流程
實戰：擬定一份你公司干部選拔的方案
XX公司專業技術序列人員選拔方法
項目成果及要實現的目標
XX公司任職資格工作整體安排
XX公司專業技術序列評審工作流程
各職位序列任職資格標準
管理規范流程
個人職業生涯如何跟企業通道對接

【課程學時】2天
【培訓對象】中高層管理人員
【課程收益】
通過實戰培訓，提升學員的面試操作能力及針對候選人的分析能力，進而提升招聘效率和效果。
【課程大綱】
1. 面試前的準備
活動：頭腦風暴-你需要什么樣的員工？
如何組建部門？
熟悉你招聘的職位
人員評估的4個維度
人員職務的五個等級
對部門能力進行規劃
基于流程的工作分析
從職責到任職要求
確定關鍵行為的責任程度
任職要求的17項要素
實戰：編制職位說明書
人員選拔的常用方法及利弊分析
2. 實戰1：準備面試
面試中的分工與配合
篩選簡歷
設計《面試評估表》
設計基于行為的結構化面試問題
面試環境布置：場地、燈光、座位
面試前的文字資料準備：簡歷、測評結果、結構化面試試題、評估表
實戰1：設計典型職位的《結構化面試試題》及《面試記錄評估表》
3. 面試實戰1：
頭腦風暴：你覺得優秀的面試官啥樣？
學員小組現場面試1 
現場點評
被面試學員感受
自我點評
學員點評
講師點評
面試的四個核心流程及控制要點
啟動階段及控制要點（建立融洽的關系）
深入階段及控制要點（找到關鍵事件及深入）
驗證階段及控制要點（找到關鍵能力點及驗證）
結束階段及控制要點（確定勝任或者不勝任）
有效面試的前提
候選人能夠正常發揮（創建親和的面試環境和氛圍）
精深的信息挖掘技術及其應用
面試記錄及評估要點
面試記錄要點
各要素評分要點
控制肢體語言
4. 面試實戰2：
學員小組面試實戰2 
候選人核心經歷的篩選技術
找到核心經歷
圍繞核心經歷進行有效提問
面試的提問及追問技術
開放式問題/引導式問題/封閉式問題應用場景及技巧
STAR原則的落地與問題設計
面試過程中的追問技術
面試的引導技巧
讓候選人輕松交流
有效引導面試進程
候選人信息甄選識別與評估
積極有效傾聽候選人信息并作出邏輯判斷
通過描述識別驗證候選人關鍵能力
信息的多重驗證實踐
綜合能力評估技巧
能力要素項歸類及核對
能力評估及與任職要求匹配
多評委能力評估技巧
面試官的聲音控制
語調/語氣
語速
錄用決策容易犯的5個錯誤
面試結束清單
5. 面試實戰3：
優秀學員面試實戰3 
重溫面試的四個核心流程
優秀面試的幾種表現
有效處理突發事件
針對不同人格的面試推進技巧
處理面試中的突發事件
面試中的銷售技巧
錄用評估
活動：電話面試/視頻面試的關注點
行為測評
6. 策劃實施無領導小組討論
無領導小組討論
無領導小組討論的類型
無領導小組討論前期準備
實施無領導小組討論
無領導小組評價與總結
實戰：實施無領導小組討論
實戰：結業面試

【課程學時】5天 （模塊可單獨成課）
【培訓對象】HRM/HRD 中高層管理人員
【課程收益】
本課程從績效管理實戰理論、績效指標體系建設、績效輔導與面談技巧、績效評估、績效改進、績效項目落地等環節出發，講授：
如何針對不同的績效環境設計科學、合理的績效管理體系；
績效考核冰山模型（原創）；
三級KPI體系設計模型（原創）；
績效項目實施模型（原創）； 
教會學員如何設計三級考核指標體系、如何進行績效評估、如何做績效輔導和績效面談、如何做績效改進、以及如何設計績效項目的落地。
【課程大綱】
第一部分 績效管理實戰理論
績效與績效管理
績效管理的五大誤區
企業績效管理的四大系統
績效考評指標體系
績效管理運作體系
績效考評結果應用體系
績效管理系統的診斷與運營
績效管理的三大方法體系
MBO
KPI
BSC
績效項目實施流程
策劃階段
計劃階段
準備階段
實施階段
總結階段
績效管理的PDCA
確?？冃С晒嵤┑乃膫€根本
建立績效管理的三個保證體系
四類人員的績效責任
高層
中層
基層
人力資源部
務必提升經理績效意識和績效管理能力
設計績效考評的周期
影響績效周期的因素
五類人員的考核周期
建立績效管理的四個流程
績效考核冰山模型
第二部分 設計企業三級關鍵業績指標體系實戰
1. 設計三級KPI體系實戰
任務：模擬組建公司
從目標到績效
關鍵績效指標（KPI）體系的建設
設計關鍵績效指標（KPI）的兩種方法
BSC
KSF
用關鍵成功因素法設計三級關鍵績效指標（KPI）集合
設計公司一級關鍵績效指標（KPI）集合
分析公司成功的關鍵因素是什么
利用魚骨圖法找出公司成功的關鍵因素
導出公司一級關鍵績效指標（KPI）集合
實戰：設計公司一級關鍵績效指標（KPI）集合
設計公司一級關鍵績效指標（KPI）集合應該注意的問題
設計部門二級關鍵績效指標（KPI）集合
上級目標和下級目標之間的關系
任務分工矩陣：
任務分工矩陣分解企業工作任務
任務分工矩陣分解企業KPI
實戰：分解公司級KPI集合
關鍵績效指標（KPI）有效分解的注意事項
實戰：設計部門二級關鍵績效指標（KPI）集合
設計個人三級關鍵績效指標（KPI）集合
實戰：分解部門二級關鍵績效指標（KPI）集合
實戰：設計個人三級關鍵績效指標（KPI）集合
關鍵績效指標（KPI）的篩選
三級關鍵績效指標（KPI）體系模型
2. 設計KPI集合的權重、指標值和評分標準
關鍵績效指標（KPI）的權重確認方法
兩種實戰方法
給定法
專家綜合打分法
實戰：給關鍵績效指標（KPI）配權重
設計關鍵績效指標（KPI）的指標值
設計指標值的三原則
設計關鍵績效指標（KPI）評分標準
三種實戰方法
實戰：關鍵績效指標（KPI）配指標值和評分標準
企業 KPI指標在時間維度的分解圖
時間維度分解的原理和關鍵作用
實戰：KPI指標在時間維度分解
特殊職位的關鍵績效指標（KPI）設計
指標評審的原則和流程
評審的原則
評審的流程
目標承諾與發布
第三部分 績效輔導和面談實戰（7小時）
1. 建立有效的績效輔導面談機制
績效面談是什么？
績效輔導面談的作用
對管理人員
對員工
績效溝通的幾個渠道
實戰1：王經理的績效面談
績效面談流程
績效面談的準備
績效診斷
績效表現備忘錄
一對一績效面談的環境
方案準備
績效面談溝通
績效溝通的七個步驟
跟七類員工溝通策略
績效面談追蹤
實戰建議
績效面談實戰2：張華的績效面談
視頻：挑戰的績效面談
輔導下屬
判斷員工發展階段
匹配合適的輔導手段
2. 績效面談溝通技巧
贊賞
建設性批評
翻譯練習
漸進式反饋技巧
傾聽
畫圖練習1、2
正確的傾聽&不正確的傾聽
視頻：挑戰的績效面談
詢問
詢問的方式
封閉性的問題&開放性的問題
肢體語言
績效面談實戰3：張華的績效再面談
視頻：挑戰的績效面談
第四部分 績效評估實戰（4小時）
人力資源部的督導職責
建立和完善客觀的績效評估流程
工作總結
評估機制
績效面談
結果應用
實戰：工作總結
工作總結注意的問題
實戰：工作述職
考核評價等級
設計績效成績的分布
考核結果的使用
常見的考評錯誤
第五部分 績效改進（3小時）
1. 績效改進是什么
宏觀績效改進 
微觀績效改進
激勵的16宮格
職業發展方向
獎金方向
績效改進的四個要點
績效改進的四個原則
2. 實施績效診斷
員工執行力差的五個原因
績效診斷
績效診斷箱
某員工績效診斷
某員工績效問題解決策略
3. 制定績效改進計劃
制定績效改進計劃
績效改進計劃的四個要素
示例：某員工績效改進計劃
實戰：擬定上一考核周期內績效計劃中需要改進的某一項目的改進計劃
績效改進計劃的過程
4. 進行績效改進輔導
輔導的步驟
掌控輔導的時機和切入點
輔導的要點
績效輔導示例：視頻
第六部分 績效項目落地實戰（7小時）
1. 當前績效推進的問題及解決方案
當前績效推進的問題
HR的四個疑問
企業不同發展階段績效實施的關注點診斷
績效項目落地實戰模型
四步破解方案
提升業務經理績效計劃及評估能力是關鍵
HR自身要理清公司業務重點和方向
HR幫助業務部門逐步開發和完善績效管理的表格工具
逐步推進，慢慢建立以KPI&BSC為基礎的適合運營的績效管理體系 
2. 梳理公司業務價值鏈
五步法梳理公司業務價值鏈
實戰：梳理公司價值鏈
幫助部門經理梳理部門工作要點
實戰：梳理部門價值鏈
3. 輔導部門經理進行計劃制定
輔導部門制定計劃
輔導經理評審員工計劃
控制工作計劃有效性
推進方式
實戰：擬定部門月度工作計劃
4. 輔導部門經理進行績效考核打分
輔導的四步法則
輔導員工工作總結與自評
與經理溝通考核打分的意義
輔導經理考核打分
實戰：制定部門月度工作總結
逐步量化工作計劃
逐步推進考核

【課程學時】2天
【培訓對象】HRM/HRD
【課程收益】
從培訓體系建設的關鍵點、課程體系規劃與建設、年度培訓規劃制定、課程開發與內訓師管理、人才培養、培訓項目的實施和評估等幾個方面，通過案例和實戰，全面講授現代企業的可落地的培訓體系建設的方法和步驟，通過課堂的講授、實戰、點評等環節的設計，教會學員如何在企業內部搭建務實的培訓體系和課程體系。
【課程大綱】
1. 培訓體系建設的關鍵點
為什么要做培訓？
培訓體系建設的關鍵點
01清楚定義培訓可以解決和不可以解決的問題
02以改變行為、建立良好工作習慣為出發點設計培訓目標
03根據需求有效設計培訓內容
04解決“誰來講”的問題
05提升業務部門經理的教練技能
06有效組織培訓班
設計培訓體系的四個步驟
2. 課程體系規劃與建設
評估你的工作環境
評估你的培訓環境
根據職務體系規劃培訓
實戰：根據職務體系設計課程庫
實例：管理人員培訓階梯
精準的培訓課程設計：建立任職資格體系
范例：HW公司根據任職資格設計的培訓課程
實例：某公司針對銷售人員設置的系列課程
實例：某公司針對客服人員設置的系列課程
組織學習體系
3. 課程開發與講師管理
課程開發流程
課程設計的內容和邏輯
課程開發成果
步驟1：劃分課程模塊
步驟2：設定課程目標
步驟3：調查培訓需求（單個項目）
步驟4：設計課程大綱
步驟5：設計講義、教材
步驟6：設計教學腳本
步驟7：試講及評審
內部講師隊伍的建立
階段一：內部講師選拔
優秀講師的勝任能力模型
講師個人素質和業務能力要求
內部講師選拔方法
內部講師選拔流程
階段二：TTT培訓
TTT培訓內容
典型教學方式訓練
有效的學習
教學方式的組合與搭配
內訓師的認證
內部講師的激勵
內部講師如何支付報酬
內訓師的評比與晉級路徑
選擇內部培訓與外部培訓
外派培訓管理
4. 根據公司戰略制定年度培訓計劃
制定培訓策略
制定培訓計劃的三個誤區
培訓需求分析
個人技能
績效評估分析
培訓需求的來源
主管訪談
問卷調查
文件資料收集
年度培訓計劃的四個內容
年度培訓計劃模板
提高年度培訓計劃執行效果的3個方法
培訓預算的6個科目
實例：某企業干部選拔案例
5. 培訓項目實施及效果評估
培訓全過程控制
與業務部門一同策劃培訓班
采購外部課程的六個步驟
授課前準備
協助講師做好授課前準備
設計培訓過程支持表單
準備培訓場地及設備
組織實施培訓班的4個步驟
如何衡量學習收獲
培訓效果評估四個層面
培訓評估的四個關鍵問題
培訓ROI
特殊情況的評估
影響培訓效果轉化的因素
確保培訓轉化的方法
將培訓轉化為行動

【課程學時】2天
【培訓對象】中高層管理人員
【課程收益】
手把手的教會學員如何設計三級KPI體系：學會指標分解的方法，學會三級指標設計的邏輯關系，學會給指標配權重的方法，學會指標賦值和科學設計指標評分標準的方法。
通過咨詢式的培訓，通過大量的課堂實戰，使學員學會績效指標三級體系建設，同時掌握績效考核模型和三級KPI體系建設模型。
【課程大綱】
1. 績效管理實戰理論
績效管理的PDCA
四類人員的績效責任
設計績效考評的周期
績效考核冰山模型
2.設計企業三級關鍵業績指標實戰
實戰：組建公司
從戰略到計劃
從目標到績效
設計關鍵績效指標（KPI）的兩種方法
用關鍵成功因素法設計三級關鍵績效指標（KPI）體系
設計公司一級關鍵績效指標（KPI）：
利用魚骨圖法找出公司成功的關鍵因素
導出公司一級關鍵績效指標（KPI）
實戰：設計公司一級關鍵績效指標（KPI）
設計公司一級關鍵績效指標（KPI）應該注意的問題
設計部門二級關鍵績效指標（KPI）：
上級目標和下級目標之間的關系
任務分工矩陣：
任務分工矩陣分解企業工作任務
任務分工矩陣分解企業級關鍵績效指標（KPI）
實戰：分解公司級關鍵績效指標（KPI）
關鍵績效指標（KPI）的有效分解
實戰：設計部門二級關鍵績效指標（KPI）
設計個人三級關鍵績效指標（KPI）：
實戰：分解部門二級關鍵績效指標（KPI）
實戰：設計個人三級關鍵績效指標（KPI）
關鍵績效指標（KPI）的篩選
三級關鍵績效指標（KPI）體系設計模型
3.權重、指標值和評分標準設計實戰
關鍵績效指標（KPI）的權重確認方法
兩種實戰方法
實戰：關鍵績效指標（KPI）配權重
設計關鍵績效指標（KPI）的指標值
設計關鍵績效指標（KPI）評分標準
三種實戰方法
實戰：關鍵績效指標（KPI）配值和評分標準
企業 KPI指標在時間維度的分解圖
實戰：KPI指標在時間維度分解
特殊職位的關鍵績效指標（KPI）設計
指標評審的原則和流程
目標承諾與發布

【課程學時】2天
【培訓對象】中高層管理人員
【課程收益】
1. 提升經理的人力資源管理的責任意識；
2. 讓經理學習管人知識與技巧；
3. 讓經理了解HR的工作，便于以后的更緊密協作；
4. 提高經理的選擇人、要求人、輔導人、激勵人、考核人和保留人的能力，進而提高公司的管理效益。
【課程大綱】
1、 經理的人力資源責任
什么是人力資源
蓋洛普路徑
最重要的12道問題-Q12
敬業階梯對企業的管理貢獻
管理層對一線員工的影響力
如何做成為一個值得信賴的主管
經理的六大管理職責
經理的人力資源管理責任
2、 選擇人-組建高績效的團隊
活動1：頭腦風暴
活動2：視頻分享
如何組建部門？
基于企業戰略的定編流程
人員職務的五個等級
招聘法則：黃金法則/白金法則
任職要求的17項要素
實戰：設計擬聘崗位的JD
有效面試技術：招聘職責劃分、行為面試技術、職業面試流程、面試技術
實戰：模擬面試
組織好新員工的入職與轉正
建立內部選拔機制
某集團干部選拔案例
3、 要求人-給下屬做工作部署
工作委派對員工、經理、企業的好處
工作委派的方法
有效分配工作的五步驟
實戰：工作分配
實戰：工作分配面談
績效目標設定的SMART原則
有效地工作追蹤
工作追蹤的五個原則
使用表格工具進行工作追蹤
分配工作的四種方法
4、 輔導人-提高下屬工作技能
員工發展四個階段
D1、D2、D3、D4四個階段
四個階段的需求
四種領導風格
S1、S2、S3、S4四種領導風格
領導者的任務
領導風格與員工發展階段的匹配
輔導的步驟
輔導示例
輔導的要點
掌控輔導的時機和切入點
5、 激勵人-提高員工的工作意愿
赫茨伯格的需求雙因素
激勵的四個原則
公平原則
剛性原則
時機原則
清晰原則
實戰：激勵的種類
激勵和贊賞的益處
當面贊賞員工的步驟
激勵的三大方式
誘因激勵法
恐懼激勵法
任性激勵法
激勵體系
營造文化
健全制度
依靠領導
給予機會
6、 考核人-高效的績效管理
績效管理的PDCA
績效管理的關注點
HR與業務經理的角色分工
績效溝通的意義和價值
案例討論：王經理的績效面談
不同績效員工的處理
績效面談流程
績效面談的步驟
跟七類員工溝通策略
考核結果的應用
7、 保留人-人員的保留和退出
不當離職處理帶來的危害
探究人員離職的真正原因
建立保留人才機制
員工離職征兆
留住你的核心員工
提升各級主管的人員管理能力
裁員項目管理
離職中的工作交接
離職中的員工關系管理
辭退面談五步法
實戰：離職面談